Тезисы по книге High Output Management

Собрания - лишь средство выполнения управленческой работы, поэтому с ними нужно не бороться, а проводить их наиболее эффективно.

Два базовых типа совещаний:

  • процессно-ориентированный (регулярный)
  • целеориентированный (для решения конкретной проблемы)

Процессно-ориентированные (регулярные) собрания

Для наибольшей эффективности должны проводиться (внезапно) регулярно, тогда все участники знают как они проходят, что на них обсуждается и что должно быть достигнуто в результате.

Регулярные совещания позволяют менеджеру уменьшить количество прерываний в его работе путем переноса всех несрочных и однотипных задач на следующий плановый митинг для "пакетной" обработки.

Три подтипа процессно-ориентированных собраний:

  • тет-а-тет
  • производственное совещание
  • оперативный обзор

Втречи тет-а-тет

Проводятся между начальником и его подчиненным главным образом для взаимного обучения и обмена информацией: руководитель делится скиллами и предлагает пути решения проблем, подчиненный предоставляет детальную информацию о своей задаче и проблемах, которыми он обеспокоен.

Тет-а-тет встречи следует проводить чаще с работниками, которые не имеют достаточного опыта в конкрентной ситуации (не обязательно вообще), например раз в неделю, и реже с опытным сотрудником (возможно раз в несколько недель), однако частота должна определяться переменчивостью конкретной предметной области.

Тет-а-тет должен длиться как минимум 1 час, чтобы было достаточно времени для решения сложных проблем.

Тет-а-тет встречи лучше проводить по возможности на рабочем месте подчиненного или недалеко от него. Кроме прочего, это также позволяет менеджеру оценить его организованность.

Ключевой момент тет-а-тет митинга: рассматривать его как втречу подчиненного, с его повесткой, которую он должен заранее подготовить (и предоставить менеджеру).

На втрече следует обсудить рабочие показатели, используемые подчиненным, делая упор на проблемных индикаторах.

Также следует охватить все важное, что произошло с прошлого митинга, н-р общие проблемы, организационные проблемы, планы на будущее и, очень важно, потенциальные проблемы (даже на уровне интуиции).  

Роль менеджера на митинге - учиться и наставлять. Хорошие менеджеры обсуждают не собственные проблемы, а подталкивают подчиненного говорить о своих, при чём до полного исчерпания вопроса(принцип "Задай еще один вопрос!").

И начальник и подчиненный должны иметь копию повестки на руках, и оба должны делать пометки на ней. Для подчиненного пометки - это план к конкретным действиям.

Менеджеру следует также подталкивать сотрудника к разговору по душам для выявления личных проблем в работе.

Тет-а-тет встречи на расстоянии (н-р по телефону) могут быть не менее эффективными, важно лишь иметь повестку до собрания, а также обменяться заметками по поводу дальнейших действий после него.

Производственное совещение

Совещание, в котором участвуют руководитель и все его подчиненные, что таким образом дает возможность для взаимодействия между коллегами.

Такие митинги часто проходят нелегко, но предоставляют возможность менеджеру получить лучшее понимание проблемы и узнать больше информации за счет обсуждения (и конфронтации) коллег, имеющих и высказывающих возможно противоположные точки зрения.

На производственном совещании нужно обсуждать все вопросы, касающиеся более двух присутствующих человек. Если митинг вырождается в обсуждение проблемы, затрагивающей только двоих, руководитель должен прервать их и предложить им обсудить эту тему между собой позже.

Собрание должно проводиться согласно повестке, которая должна быть озвучена заблаговременно, чтобы сотрудники могли заранее обдумать обсуждаемые вопросы. Однако также следует выделить время на открытое обсуждение, например различных административных и будущих вопросов.

Роль менеджера на таких митингах: лидер, модератор, организатор, источник вопросов и лицо, принимающее решение.

Оперативный обзор

Это формальная презентация, в которой менеджеры описывают свою работу другим менеджерам, не являющимися их непосредственными начальниками, а также своим коллегам из других отделов компании.

Участиники такого митинга:

  • организатор - определяет тему обсуждения, выполняет административные (организационные) действия, следит за временем
  • рецензент - главный менеджер, кому представляется обзор
  • докладчики
  • аудитория

Слушатели доклада должны проводить такие встерчи с максимальной пользой для себя и для компании: задавать вопросы, если что-то не ясно, высказывать сомнения в применимости предложенных подходов, исправлять фактические ошибки докладчиков. Следует помнить, что собрания оплачиваются, поэтому на них следует работать.

Целеориентированные собрания...

...проводятся по специальному поводу и предназначены для получения конкретного результата (решения).

Председатель (лицо, созывающее совещание) должен иметь четкое понимание цели встречи - что должно произойти и какое решение должно быть принято.

Как председатель, до созыва совещения, задайте себе следующие вопросы: чего я хочу достичь? является ли митинг необходимым? целесообразным? оправданным? Не проводите митинг, если не все ответы утвердительные.

Если вы приглашенный участник совещания, то сообщите председателю, если не считаете свое участие в нем оправданным. Узнайте цель совещания заранее и найдите менее затратный способ решения проблемы, если собрание не имеет смысла.

Председатель определяет тех, кто должен посетить собрание и делает всё необходимое, чтобы они (или лица, уполномоченные их заменить) его посетили (простой просьбы не достаточно).

Собрание по конкретному вопросу будет трудно провести, если в нем предполагается участие более шести-семи человек. Восемь - абсолютный максимум.

Председатель несет ответственность за поддержание дисциплины, также он должен разослать повестку с четкой формулировкой цели втречи и ролей каждого из участников.

По окончании собрания, председатель сразу же должен разослать протокол, который закрепляет принятые решения и необходимые действия.

В идеале, целеориентированных собраний быть не должно, на практике хорошим показателем является 20% проблем, решаемых на таких встречах, а 80% - на регулярных.